科研机构应以科学家为中心

中国政府近年来积极倡导“科教兴国”，推出“知识创新计划”，这是高瞻远瞩的举措。“科教兴国”战略的成败关键之一是能否创建第一流的科研体系，做出世界领先的科学研究成果。创建一流科研体系的条件概括起来是三条：一要有杰出的人才；二要有充裕的经费；三要有先进的管理体制。这三条相辅相成，缺一不可。

笔者在美国罗氏分子生物学研究所和美国国家卫生研究院等世界著名研究所工作多年，曾与前后几位所长探讨过科研机构的成功规律。他们都强调研究所的管理体制一定要有利于最大限度地发挥科学家的创造性。本文想结合国内情况，着重探讨第三条，就科研体制的改革提一些看法和建议。

坦率而言，国内科研机构的现有管理体制还较陈旧，阻碍了优秀人才的脱颖而出和科研创新，科研机构的体制改革已到了刻不容缓的地步。存在问题主要表现在五个方面：

第一是人才单位所有制，首席科学家缺乏用人自主权。虽然打破了铁饭碗，允许人才流动是近年来反复强调的政策，但真正做起来仍非常困难。不让科学家自主选择研究团队就好比不让画家选择颜料一样，极大地限制了创造优秀作品的条件。中国科学院最近将成立一个神经科学研究所，由世界著名科学家、美国加州大学教授蒲慕明任所长。据闻，他在国内招聘人才时颇不顺利。第二是缺乏健全的科研监督制度，缺乏对科研人员及其业绩作客观公正的评估和筛选。第三是多重领导，科学家对科研管理缺乏自主权。

第四是后勤支持薄弱，缺少一个为科研服务的中小型企业体系，科学家为琐碎的科研后勤工作耗费大量时间精力。第五是人浮于事，机构臃肿，科学家被埋在文山会海中，疲于奔命。

以上第一和第四两项牵涉面较广，需要较长时间和较大的努力。其他几项改起来并不难，可以立即做。

在给科学家最大自主权和最少的行政干预方面，美国的罗氏分子生物学研究所做得较出色。该所在1968年筹建，10年后即成为举世瞩目的研究所，以后一直被评为世界生命科学领域名列第三的研究所，仅次于纽约的冷泉港研究所和加州的索尔克研究所。罗氏研究所的成功，是与高强度的资助和网罗世界顶尖人才分不开的。该所只有不到200人，每年经费达2000万美元。最兴旺时，二十几位课题组长中有7位美国科学院院士、一位诺贝尔奖得主。但这种阵容并没有妨碍多名进所时还默默无闻的年轻科学家不久即成名成家。

该所在科研管理体制和发挥科学家潜能方面，也有独到之处。1993年我受聘到该所作助理教授。所长瓦施伯克对我说，从现在起，你就是“老板”，所里所有的后勤人员、行政管理人员，包括所长，都是为你服务的。所长的职责之一就是创造最好的条件让你做出第一流的工作。这个话，他不仅对我说，也对所有后勤人员、行政管理人员反复强调。所里的后勤和行政人员总是想方设法为科学家提供方便。课题组长一年两次给他们打分，以决定其奖金的多少。

最近几年我常回国工作，有几次因在晚上12点以后离开研究所而被传达室门卫教训。这与罗氏研究所“以科学家为中心”的管理制度，有天壤之别。

在罗氏研究所，重大事项由董事会投票决定。董事会由全体课题组长组成，很少开会。大多数事项通过电子邮件处理。我的所长曾告诉我一个管理诀窍：由所长独断专行容易犯错误，但凡事都由董事会全体成员民主决策，则意见往往太多，效率太低。最好的办法是由3－5人组成执行委员会，拿出具体方案。遇到特殊问题时还可增请几位临时参赞。方案出来后，交董事会过目。如有重大反对意见，再讨论修改。否则就拍板通过。

美国国家卫生研究院在科研成绩评估，研究所运作的监督和评议等方面也有独到措施。该院下属28个研究所，其管理经验之一是运用专家委员会。这有两种形式，一是专项委员会，另一种是常设科学顾问委员会。专项委员会的职责是对某一阶段或某一方面的研究工作进行专门的审查和评议。一个科学顾问委员会的职能是对研究所的重大决策提供咨询或仲裁。其中包括课题组长的招聘解雇，组织结构的调整，课题组专家评审组成员的推荐，以及科研方向，资金，实验室和人员的调配，等等。

美国国家卫生研究院的另一项管理经验是运用专家评审组对每个课题组（实验室）的工作成绩进行严格客观的评估。